Si estás leyendo esto, probablemente ya tienes claro que acompañar bien una desvinculación es lo correcto. El problema no es la convicción. Es la conversación que tienes que tener después con tu CEO, con tu CFO o con quien aprueba el presupuesto.
El error de plantearla como un gasto
La forma en que se plantea la inversión en outplacement determina en gran medida cómo se recibe. Si se presenta como un coste adicional en un momento en el que la empresa ya está tomando decisiones difíciles, la respuesta casi siempre es negativa.
La pregunta que hay que responder no es cuánto cuesta el programa, sino cuánto cuesta no tenerlo. Eso cambia el marco de la conversación completamente.
Los argumentos que funcionan con dirección financiera
El primero es el coste de rotación. Si una desvinculación mal gestionada genera incertidumbre en el equipo y eso deriva en la marcha voluntaria de uno o dos perfiles clave, el coste de reemplazarlos supera con creces el coste de cualquier programa de outplacement.
El segundo es el riesgo legal. Una desvinculación sin acompañamiento tiene más probabilidades de derivar en conflicto. El coste de un proceso laboral, aunque se gane, incluye tiempo de dirección, costes legales y el desgaste que genera en toda la organización.
El tercero es el impacto en la productividad del equipo. Las semanas posteriores a una desvinculación mal gestionada tienen un coste real en términos de rendimiento y desconexión emocional del equipo.
Los argumentos que funcionan con dirección general
El primero es la señal que se envía al equipo. Cuando la empresa invierte en acompañar bien a quien sale, el equipo que se queda lo interpreta como una señal sobre cómo serán tratados ellos si llega ese momento.
El segundo es la reputación como empleador. Las experiencias de desvinculación se cuentan, en el sector, en LinkedIn, en conversaciones informales. Una empresa que gestiona bien estos momentos atrae mejor talento y tiene una marca empleadora más fuerte a largo plazo.
El tercero es la coherencia con los valores declarados. Si la empresa tiene documentados valores sobre las personas y el respeto, gestionar una desvinculación sin acompañamiento es una incoherencia que el equipo nota y recuerda.
Cómo presentarlo en la reunión
Primero, lleva números propios. El cálculo del coste de rotación de un perfil específico, estimado con los datos que conoces de tu empresa, tiene mucho más impacto que cualquier estadística genérica del sector.
Segundo, presenta el programa como parte del acuerdo de desvinculación, no como un extra. Cuando se integra en el paquete de salida, el coste se percibe de forma diferente.
Tercero, no intentes justificar cada euro. El argumento más sólido no es el coste del programa sino el coste de las alternativas.
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